Interviu cu managerul partener companiei STAS Marketing Partners Andrei Stasi pentru revista "Business Class".

12.10.2007

Брендинг - это бизнес-инструмент, а не выставка логотипов

Мировой опыт последних лет демонстрирует применение компаниями новейших методик в области брэндинга. И если раньше о их целесообразности велись многочисленные споры, то сегодня предметом обсуждения является адаптация новых бизнес-инструментов на развивающихся рынках. В числе прочих наибольшей популярностью пользуется ребрэндинг. Зачем он нужен компаниям и каких последствий можно ожидать от неправильного ребрэндинга - в эксклюзивном интервью с управляющим партнером международной консультационной компании Stas Marketing Partners Андреем Стасем журналу "Business Class".

ВС: Зачем компаниям ребрэндинг?

АС: Эта тема действительно горячая. Сегодня на российском рынке тратятся сумасшедшие бюджеты на ребрэндинг. И в данном вопросе существует два подхода — почему это должно делаться и зачем делается. Почему должен делаться ребрэндинг. Он необходим, когда брэнд компании отрабатывает себя, когда те ценности и идеи, которые брэнд изначально декларировал, перестают быть значимыми для целевой аудитории. Либо внутренняя структура компании меняется в силу определенных обстоятельств, а наряду с этим создаются новые ценности. И, наконец, когда брэнд переживает кризис: меняется целевая аудитория, рынок и т.д. К тому же ребрэндинг — это хороший способ обновить брэнд, создать новую ценность, коммуницировать внутренние изменения в компании. Зачем делается. Так как появляются большие деньги на маркетинг, и маркетологу чем-то надо заниматься. Очень часто большие проекты по ребрэндингу не обоснованы серьезными изменениями на рынке. Ведь ребрэндинг по своей сути — это не столько смена старого логотипа или цвета на новый, а, прежде всего, изменение компании изнутри. Я часто привожу пример ребрэндинга «Почты России». Оставить в компании тех же сотрудников, которые ненавидят клиентов и закрывают окошко на обед за 15 минут до его наступления, поменять синий цвет почтовых ящиков на желтый, и все это назвать ребрэндингом — полнейший нонсенс. Аналогичная ситуация с авиакомпанией «Сибирь». Не решив основной проблемы по безопасности полетов, не улучшив качества сервиса, бортового персонала, не стандартизировав флот самолетов, — изменение цвета также выглядит абсурдным.

С другой стороны, есть успешные примеры. Тот же самый «Билайн» — очень профессионально и хорошо сделанный ребрэндинг. А главное, уместный, своевременный, когда действительно старый образ себя изжил, когда изменилась целевая аудитория, которая стала более молодой, подвижной, ориентированной не только на голосовую связь, но и на общение с помощью текстовых сообщений.

ВС: В российской практике больше успешного ребрэндинга, чем наоборот?

АС: Иногда и месяца достаточно, чтобы понять, насколько ребрэндинг был успешным. В обратном эффекте признаются немногие компании. И, к сожалению, сегодня на российском рынке примеров бессмысленного ребрэндинга больше. Хотя у данного механизма есть будущее. Рынок развивается, очень быстро меняется потребительская среда. Особенно в странах бывшего СССР, где на рынок приходит с деньгами поколение потребителей, выросших в национальной среде, с установками определенной этнической культуры. Тенденции глобализма тоже добавляют к этому вес, потому что в других странах быстрее внедряется в потребительский быт некая потребительская культура, новое поведение. И чем больше таких изменений происходит, тем чаще у компаний возникает необходимость в ребрэндинге. Другое дело, для того чтобы ребрэндинг стал успешным, необходимо его начинать изнутри. Брэнд — это не только потребители, но и сотрудники компании. Например, сегодня на Западе большинство специалистов по брэндингу считают, что именно внутренний брэндинг — ключ к успеху на рынке. Особенно для сервисных фирм, там, где связь с клиентом осуществляется не посредством упаковки, а через личное общение с представителем front-офиса.

И еще один важный момент — после долгих аналитических страданий люди поняли, что же с экономической точки зрения дает брэнд. Для чего существует бизнес? Для того чтобы увеличивалась прибыль. А прибыль увеличивается за счет увеличения выручки и сокращения издержек. Брэнд помогает увеличить выручку за счет увеличения количества потребителей, за счет увеличения количества проданных единиц на одного потребителя и за счет увеличения ценовой премии. Другими словами, мы продаем большему количеству людей больше товара и дороже.

ВС: Чаще брэнд стоит дороже, чем качество продукта и, что самое интересное, потребитель готов за него платить…

АС: И это нормально. Ведь если человек социально спокойный, материально обеспеченный, то ему больше хочется получить от продукта нематериального. Вот у вас стильный, красивый мобильный телефон и заплатили вы за него в пять раз больше, чем стоит обычная базовая модель. В данном случае нет ничего некорректного по отношению к потребителю. Вам предоставили выбор, и вы его сделали.

ВС: А как вы относитесь к идее реанимировать советские брэнды?

АС: Этим вопросом я занимался пять лет назад. На тот момент считал, что у советских брэндов большие перспективы. Сегодня очевидно, что шансы у них крайне малы, потому что за последние годы те остатки хорошего, чем они обладали, были утеряны. В большей степени из-за того, что никто не обеспечивал стабильности качества продукции, производимой под этими брэндами в силу отсутствия единого владельца. Второе — это отсутствие маркетинговой поддержки. И третье — постоянные юридические споры, которые имеют, в общем-то, косвенное отношение к потребителю, но на выбор которого имеют прямое влияние.

ВС: Можно ли сначала сделать брэнд, а потом под него завоевать потребительское доверие?

АС: Практически невозможно. В любом случае лежит явный или скрытый потребительский интерес. Вообще на языке юридических компаний, брэнд на самом деле принадлежит потребителю. И в этом контексте важна оценка самого брэнда. Существует несколько методов финансовой оценки. Из наиболее популярных и серьезных — от компании Interbrand Group. Метод основан на прогнозировании денежных потоков предприятия на определенный горизонт планирования. Затем с помощью анализа ключевых факторов риска вычленяется та часть из денежных потоков, которая создается благодаря брэнду. Следующим шагом является оценка рисков, на основе которых выявляется ставка дисконтирования. В итоге приведенная сумма денежных потоков, которую брэнд наработает в определенном горизонте планирования, и считается денежной стоимостью самого брэнда. Самое сложное в данном методе — это выявление ключевых факторов влияния на потребителя. Оценить брэнд можно и по факту покупки, то есть с учетом рыночных реалий. В случае, если одна компания покупает другую, в стоимость входят как материальные, так и нематериальные активы. Например, когда France Telecom покупал Orange, то Orange был оценен в 27 млрд фунтов по факту сделки поглощения. Вполне возможно, что с применением специальных методик оценки стоимость данного брэнда могла быть ниже.

Стоимость брэнда зависит еще от одного важного фактора — территориального присутствия. Каждый рынок, на который приходит брэнд, в определенной пропорции увеличивает его социализацию. Поэтому для ребрэндинга нет ограничений, его можно проводить на любом рынке, независимо от его масштабов.

ВС: Как вы считаете, компаниям нужны брэнды?

АС: Это, в достаточной степени, риторический вопрос. На него сложно дать однозначный ответ до тех пор, пока потребитель растет, пока, с одной стороны, увеличивает собственную индивидуальность и хочет ее показать, с другой — стремится к принадлежности к определенной группе (социальной и т.д.). Потребителю нужен брэнд, который дает обоснование выбора. Именно с этих трех точек зрения брэнд облегчает жизнь потребителю. Вы делаете выбор, не переживая за качество продукта.

ВС: К сожалению, складывается ощущение, что в некоторых случаях компании имеют смутное представление о самом маркетинге и брэндинге...

АС: Есть несколько причин подобного дилетантизма. Во-первых, для того чтобы профессионально заниматься маркетингом, компания должна быть к этому готова финансово. И, что немаловажно, располагать человеческими ресурсами. Грань между профессиональным маркетингом и непрофессиональным очень тонка. Она зависит от умения балансировать между аналитическим подходом, который показывает, что было, и визионерским подходом, который отвечает на вопрос: что будет? Основная проблема большинства компаний в интуитивном прогнозировании бизнеса. Считают, что этого вполне достаточно. Это ошибочное мнение распространено не только на российском или молдавском рынке. Мировые эксперты также не могут найти консенсуса по данному вопросу. Необходимо понимать, что маркетинг, прежде всего: а) ориентирован на краткосрочную и среднесрочную перспективу, б) сфокусирован на транзакции — факте сделки, и в) сконцентрирован на одном потоке «компания-потребитель».

Брэндинг — решает задачи стратегического порядка: а) долгосрочное преимущество на рынке; б) комфортное сосуществование компании и потребителя в одном потоке; в) охват всех целевых аудиторий, с которыми взаимодействует компания (сотрудники компании, владельцы, инвесторы, сообщество, власть и т.д.). У каждого брэнда — своя индивидуальность, и сложность как раз в том, чтобы ее найти. Найти то, что будет объяснять потребителю, почему именно этот брэнд должен быть с ним. Если у вашей компании нет лица, то брэнд, которым владеете, выберет не тот, кто ищет, а тот, кому ничего не досталось. Отношения между потребителем и брэндом во многом похожи на отношения между людьми.

ВС: А что вы можете сказать о менеджменте той компании, которой руководите?

АС: Сложный вопрос, потому что я занимаюсь специфическим бизнесом. И каждый, с кем работаю, — чересчур большая индивидуальность. Это люди, сплетенные из амбиций, знаний, ярких личностных качеств. Соответственно, они все очень чувствительны к различным вещам. Поэтому я стараюсь управлять бизнесом, манипулируя техниками и приемами в зависимости от того, что хочу получить от конкретного человека, от команды специалистов. Стараюсь сформировать определенную эмоциональную зависимость людей друг от друга. И это важно. Мне не нравятся западные компании, в которых все сотрудники мыслят единообразно, становятся рабами. Из компании нельзя делать армию.

ВС: Вы больше теоретик или практик?

АС: Я предприниматель, поэтому не могу быть теоретиком. И чем интенсивнее растет бизнес, тем важнее для меня отдача от проведенных тренингов. В последнее время я занял достаточно жесткую позицию по отношению к клиентам. Не можете сформулировать, в чем, собственно, проблемы вашего бизнеса и какова основная задача, тогда встретимся через год-два, когда придет это понимание. Некоторые через год возвращаются с новыми проектами, идеями. Это радует — есть повод для конструктивного общения. Я оперирую цифрами, а не эмоциями. Ведь консалтинг — счетная наука. Другими словами, говорю клиенту точно высчитанную правду о его бизнесе. Приходится спорить, объяснять и доказывать. Я спорю для того, чтобы клиенты становились лучше в своей деятельности.

Сегодня у российского бизнеса много проблем. Он слишком быстро растет — в этом-то и опасность. С интенсивным ростом велика вероятность сильной коррекции в будущем. Появляется много новых перспективных проектов, которые пока не приносят прибылей, слишком много слияний, в рамках которых компании не успевают адаптироваться и перестроиться к работе в новой системе.

Автор: Ольга Синицару
Издание: журнал BUSINESS CLASS

Publicarea anterioară | Publicarea următoare

Toate publicaţiile